如今進入門店的許多員工已經(jīng)是00后，他們對工作的理解，未必還完全適用于海底撈（HDL）過去那套“靠雙手改變命運”的理念。
4月15日晚間，海底撈（HDL）(06862.HK)的分拆公司特海國際（HK9658）(09658.HK)公告稱，楊利娟已辭任特海國際（HK9658）執(zhí)行董事及首席執(zhí)行官，辭任后，楊利娟將加入海底撈（HDL）本部，統(tǒng)籌推動“紅石榴計劃”的實施。所謂紅石榴計劃是海底撈（HDL）2024年開始的戰(zhàn)略，旨在通過孵化多個餐飲品牌來開辟海底撈（HDL）的第二增長曲線計劃。
值得注意的是，海底撈（HDL）創(chuàng)始人張勇早在2026年1月官宣回歸海底撈（HDL），擔任首席執(zhí)行官，而楊利娟又是張勇一手帶出來的心腹。外界普遍認為，這對師徒搭檔組合回歸釋放出海底撈（HDL）將進行深度改革的信號，也體現(xiàn)出海底撈（HDL）對紅石榴計劃的重視。
巧合的是，海底撈（HDL）這位“打工女王”回歸正趕上海底撈（HDL）強迫員工給顧客買禮物輿情。過去幾年，海底撈（HDL）通過構(gòu)建清晰的員工晉升機制以及薪酬獎勵，讓員工可以實現(xiàn)從服務(wù)生到上市公司高管的蛻變。作為對價，海底撈（HDL）員工要為顧客提供遠超預(yù)期的服務(wù)，以此構(gòu)建海底撈（HDL）的核心品牌價值。
近年來，這種機制正面臨挑戰(zhàn)，許多員工對公司苛刻的管理標準望而生畏，而門店增長受限又進一步限制了員工向上的路徑。海底撈（HDL）的紅石榴計劃，能否通過舊式奮斗雞湯實現(xiàn)？
01
從服務(wù)員到高管
楊利娟本人是幾乎是海底撈（HDL）式管理靈魂的代表人物。她加入海底撈（HDL）長達27年，從底層服務(wù)生做起，一步一步晉升至公司高管。
據(jù)《新京報》報道，加入海底撈（HDL）第一年，楊利娟家中曾遭遇債主上門逼債。海底撈（HDL）創(chuàng)始人張勇得知后，掏出800元幫她解圍。楊利娟曾說“從此，我就把海底撈（HDL）當家了”。加入海底撈（HDL）后，楊利娟前后擔任過領(lǐng)班、店經(jīng)理、小區(qū)經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理等。
2018年1月至2021年8月，楊利娟任海底撈（HDL）首席營運官，主要負責監(jiān)督海底撈（HDL）的營運。2021年8月24日至2022年2月28日，其擔任海底撈（HDL）執(zhí)行董事兼副首席執(zhí)行官。2022年3月1日，楊利娟被正式任命為海底撈（HDL）首席執(zhí)行官。
楊利娟也被稱為“張勇手把手帶出來的大徒弟”，參與過多次公司重要事件。
在楊利娟任職海底撈（HDL）CEO期間，公司在2022年實現(xiàn)扭虧為盈，并在2023年實現(xiàn)44.95億元凈利潤，同比增長約174.6%，營收為414.53億元，同比增長33.6%。其間，楊利娟還帶領(lǐng)海底撈（HDL）執(zhí)行完成了“啄木鳥”(疫情期間收縮閉店)和“硬骨頭”(循序漸進重新開業(yè))計劃。
2024年6月，楊利娟被任命為特海國際（HK9658）CEO，主導(dǎo)海底撈（HDL）品牌的出海（885840）進程，并分別于2012年、2013年在新加坡、美國成功布局，打下海底撈（HDL）集團在國際市場的經(jīng)營基礎(chǔ)。
02
公司面臨上市以來利潤首降
從特海國際（HK9658）調(diào)回張勇身邊，體現(xiàn)出張勇和海底撈（HDL）對紅石榴計劃的高度重視。截至2025年底，海底撈（HDL）已孵化20個涵蓋多個細分領(lǐng)域的餐飲子品牌，包括海鮮大排檔、壽司、西式輕食、小火鍋及中式快餐等細分領(lǐng)域。
推動紅石榴計劃，與當下海底撈（HDL）面臨的業(yè)績增長難題有關(guān)。據(jù)其披露的2025年財務(wù)數(shù)據(jù)，公司營收僅微增1.1%至432.25億元，凈利潤卻同比下滑14%至40.42億元，為近四年來首次出現(xiàn)凈利潤負增長。
此外，海底撈（HDL）的自營餐廳整體翻臺率從2024年的4.1次/天降至3.9次/天，單店運營效率持續(xù)走低。全年接待顧客3.84億人次，較2024年的4.15億人次減少7.5%，相當于一年流失超3100萬名顧客。
在2025年業(yè)績會上，海底撈（HDL）高管坦言，當前消費（883434）者對餐飲的“質(zhì)價比和體驗感”提出了更挑剔的要求，這也成為企業(yè)需要應(yīng)對的核心挑戰(zhàn)。
03
傳統(tǒng)管理模式受質(zhì)疑
不過，海底撈（HDL）面臨的挑戰(zhàn)恐不僅來自于消費（883434）者的挑剔，還來自背后員工激勵機制的動搖。
為員工打造清晰的晉升通道是海底撈（HDL）管理利器。創(chuàng)始人張勇曾表示，海底撈（HDL）幾乎不外聘高管，所有員工都從底層服務(wù)生做起。截至目前，海底撈（HDL）5位執(zhí)行董事中，有4位是從底層升遷上來的。
海底撈（HDL）的門店管理也是其重要特色，“低底薪+高分紅”是店長薪酬的特點，具體分紅和門店利潤掛鉤。門店員工實行“計件工資+創(chuàng)新激勵”雙軌道模式，服務(wù)員每上一桌菜、送一次小吃都能累積工分，多勞多得。
不過清晰的晉升路徑和高于行業(yè)標準的薪酬是服務(wù)于“構(gòu)建海底撈（HDL）特色服務(wù)”這一個目標的。員工要為海底撈（HDL）的顧客提供更高標準的服務(wù)，這也是海底撈（HDL）的立足之本。海底撈（HDL）招股書表示，我們相信服務(wù)鑄就我們的品牌，我們致力于提供遠超顧客對餐廳預(yù)期的服務(wù)，而這種模式正被同行追隨和模仿。
不過，這種嚴苛的服務(wù)標準已經(jīng)成為員工負擔，正引起越來越多爭議。就在海底撈（HDL）的打工女王回歸前，海底撈（HDL）剛剛因為部分員工“自費買禮物”事件在社交媒體上引起的控訴聲浪。
但實際上，這已經(jīng)不是第一起海底撈（HDL）與員工的糾紛了。
2026年3月，海底撈（HDL）陷入“點炮制度”傳聞，有自稱海底撈（HDL）前員工稱，高層會不提前告知檢查時間，突擊到門店探訪，若發(fā)現(xiàn)服務(wù)不規(guī)范，如未跑三步迎接、檸檬片少放一片等，店長、大堂經(jīng)理會被降職為服務(wù)員。
另據(jù)媒體報道，在海底撈（HDL）里，一個人要干兩個人的活，兩個人要干四個人的活，工時普遍超過11小時，節(jié)假日需連續(xù)工作16小時。
財報數(shù)據(jù)顯示，海底撈（HDL）員工總數(shù)從2023年底的15.4萬人降至2025年底的12.6萬人，兩年減員超2.8萬人，而門店數(shù)量保持穩(wěn)定，導(dǎo)致單店員工從112人降至91人。
有分析認為，如今進入門店的許多員工已經(jīng)是00后，他們對工作的理解，未必還完全適用于海底撈（HDL）過去那套“靠雙手改變命運”的理念。相比把門店晉升視作個人翻身的長期路徑，更多年輕員工會更明確地把自己定位為打工人。當管理壓力層層傳導(dǎo)到基層，他們也會更直接地在社交平臺上表達不滿。
不過，海底撈（HDL）似乎仍對自身的內(nèi)部激勵方案有十足的信心，楊利娟推進的紅石榴計劃中，有“掌勺人”和“百姓餐廳”雙體系孵化機制，前者聚焦員工的自主創(chuàng)業(yè)，后者則偏向總部主導(dǎo)策劃與推動的項目孵化。
只是在當下已經(jīng)激烈競爭的餐飲界，讓內(nèi)部員工參與創(chuàng)業(yè)恐怕并不容易。紅石榴計劃能否成為海底撈（HDL）的第二增長曲線，考驗的不僅是楊利娟的執(zhí)行力，更是張勇這套“奮斗哲學”在新時代的適應(yīng)性。
