上篇提到安克創(chuàng)新（300866）依靠紅利崛起，卻在淺海戰(zhàn)略與多品類擴(kuò)張中陷入增長瓶頸：組織跟不上、創(chuàng)新頂不住、新品類做不強(qiáng)。

　　當(dāng)擴(kuò)張之路越走越窄，安克終于清醒 ——真正決定一家出海品牌能走多遠(yuǎn)的，從來不是 SKU 數(shù)量，而是渠道底氣與品牌厚度。也正是從這一步開始，安克正式啟動(dòng)了關(guān)乎未來生死的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型：從依賴平臺(tái)流量，轉(zhuǎn)向構(gòu)建真正屬于自己的渠道、品牌與長期能力。

　　渠道去依賴化

　　從 “亞馬遜一家獨(dú)大” 到全渠道布局

　　在品類擴(kuò)張遇阻的同時(shí)，安克也意識(shí)到了渠道依賴的風(fēng)險(xiǎn)，并開啟了渠道轉(zhuǎn)型。2025 年上半年，亞馬遜渠道營收占比精準(zhǔn)降至49.97%，首次跌破 50% 大關(guān)，標(biāo)志著安克正式告別 “亞馬遜依賴” 時(shí)代；2025 年全年，這一占比進(jìn)一步回落至約 45%，渠道多元化成效持續(xù)鞏固。隨著歐美線下渠道、自有獨(dú)立站高速增長，安克已形成 “亞馬遜 + 線下 + 獨(dú)立站” 的全渠道結(jié)構(gòu)，為應(yīng)對(duì)平臺(tái)波動(dòng)與外部風(fēng)險(xiǎn)提供了緩沖。

　　安克能切入 Best Buy、Walmart、Costco 等北美主流線下渠道，在業(yè)內(nèi)人士看來，核心是完成了從 “海外供貨商” 到 “本地品牌合作方” 的身份轉(zhuǎn)換：先在亞馬遜跑出穩(wěn)定的銷量、好評(píng)與退貨率數(shù)據(jù)，再借助本地合作伙伴進(jìn)入渠道圈層，最終通過本地化團(tuán)隊(duì)解決信任與合規(guī)問題。

　　但線下渠道節(jié)奏慢、毛利偏低、決策周期長，與線上增長邏輯存在沖突；更關(guān)鍵的是，品牌心智未能同步跟上。安克僅在充電品類建立清晰認(rèn)知，其他新品類用戶感知較弱，在國內(nèi)市場也面臨激烈競爭。多位行業(yè)觀察者認(rèn)為，沒有品牌主導(dǎo)的渠道擴(kuò)張，很容易陷入價(jià)格戰(zhàn)與流量依賴，這也是多數(shù)出海品牌共同的難題。

　　品牌心智薄弱

　　安克創(chuàng)新的真正短板

　　盡管渠道多元化已見成效，但品牌建設(shè)的滯后成為安克的軟肋。

　　安克在歐美市場僅在充電品類形成了清晰品牌心智，其他品類品牌認(rèn)知度極低；國內(nèi)市場面對(duì)華為、綠聯(lián)等玩家的價(jià)格與渠道優(yōu)勢(shì)，更難突圍，只能采取 “海外做品牌、國內(nèi)避競爭” 的策略。

　　品牌心智的單一化，讓渠道擴(kuò)張的價(jià)值難以完全放大 —— 線下貨架有限，消費(fèi)者只記得第一，不記得第二。沒有強(qiáng)心智，資源再多也難站穩(wěn)腳跟。

　　這恰恰暴露了中國跨境品牌的普遍痛點(diǎn)：

　　多數(shù)仍停留在 “渠道驅(qū)動(dòng)” 階段，而非 “品牌驅(qū)動(dòng)”。

　　當(dāng)紅利退去，企業(yè)便陷入 “流量成本上升 — 利潤壓縮 — 無力建品牌” 的惡性循環(huán)。

　　真正的品牌建設(shè)，不是投放，而是產(chǎn)品、體驗(yàn)、場景、價(jià)值觀的綜合輸出，這需要擺脫短周期 ROI 束縛，進(jìn)行長期主義投入。

　　破局方向

　　從效率驅(qū)動(dòng)到能力驅(qū)動(dòng)的三次躍遷

　　當(dāng)紅利消退、競爭加劇，安克與整個(gè)出海行業(yè)一同進(jìn)入能力比拼階段。從依賴供應(yīng)鏈與平臺(tái)流量，轉(zhuǎn)向組織力、創(chuàng)新力、品牌力的綜合競爭。

　　第一，組織能力：從強(qiáng)管控到前端賦能。

　　淺海戰(zhàn)略需要大量能從 0 到 1 操盤品類的 “創(chuàng)業(yè)者型負(fù)責(zé)人”，但在過去一段時(shí)間里，安克的前端負(fù)責(zé)人權(quán)力有限、決策鏈條偏長。陽萌在內(nèi)部反思中也坦言，前端更像執(zhí)行層，缺少創(chuàng)業(yè)者的權(quán)責(zé)與動(dòng)力，新業(yè)務(wù)試錯(cuò)速度偏慢。

　　多位接近安克的人士分析，人才篩選更看重經(jīng)驗(yàn)與背景、考核偏向短周期 ROI、對(duì)探索項(xiàng)目容錯(cuò)不足，也在一定程度上制約了長期創(chuàng)新。這也使得多品類擴(kuò)張?jiān)诓簧購臉I(yè)者看來，更偏向SKU 數(shù)量擴(kuò)張，而非深度的品類構(gòu)建。

　　第二，創(chuàng)新能力：從微改良到結(jié)構(gòu)性突破。

　　安克賴以成長的 VOC（用戶評(píng)論迭代）體系，在當(dāng)下評(píng)論過載、環(huán)境復(fù)雜化后面臨紅利衰減。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，VOC 擅長解決 “已知痛點(diǎn)”，但難以預(yù)判 “未來需求”，容易讓企業(yè)陷入微創(chuàng)新循環(huán)：擅長優(yōu)化產(chǎn)品，不擅長定義新品類。

　　這也是安克在多個(gè)新賽道難以做到絕對(duì)領(lǐng)先的原因之一：資源分散、研發(fā)被稀釋、技術(shù)協(xié)同不足，面對(duì)垂直領(lǐng)域頭部對(duì)手時(shí)，難以形成壓倒性優(yōu)勢(shì)。

　　第三，品牌與渠道：從平臺(tái)依附到品牌主導(dǎo)。

　　渠道的價(jià)值最終由品牌心智兌現(xiàn)。安克近年明顯加大品牌投入，但從行業(yè)視角看，仍處于 “多品類、單心智” 階段：用戶記住 Anker = 充電，但對(duì) Soundcore、Eufy 及更多新品類的聯(lián)想較弱。

　　對(duì)于安克而言，未來的核心命題并非再做多少個(gè)爆款，而是回答 “未來十年，哪幾件事只有安克能做”。這需要企業(yè)擺脫對(duì)既有方法論的迷信，打破路徑依賴，在組織、創(chuàng)新、品牌上進(jìn)行系統(tǒng)性重構(gòu)。

　　加碼儲(chǔ)能

　　安克的下一個(gè)核心戰(zhàn)場

　　2026 年開年，安克將儲(chǔ)能提升至戰(zhàn)略核心位置，成為其突破增長瓶頸的關(guān)鍵抓手。

　　2 月 13 日，公司在投資者互動(dòng)平臺(tái)明確表示：正推進(jìn)便攜及戶用儲(chǔ)能產(chǎn)品研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目，打造涵蓋功率管理、智能功率分配與能效優(yōu)化的全棧自研儲(chǔ)能技術(shù)平臺(tái)，產(chǎn)品覆蓋家庭備用電源 F 系列、戶外露營 C 系列、陽臺(tái)光伏 E 系列、戶用儲(chǔ)能 X 系列，面向居家到戶外全場景能源需求。

　　公司方面稱，其陽臺(tái)光儲(chǔ)產(chǎn)品在歐洲市場表現(xiàn)突出，已成為全球陽臺(tái)儲(chǔ)能領(lǐng)域的重要參與者，并持續(xù)擴(kuò)大在德國、東北歐、中歐等地的渠道覆蓋與滲透率。2024 年安克儲(chǔ)能業(yè)務(wù)營收已達(dá)30 億元級(jí)別，成為充電之外最確定的增長曲線。

　　在業(yè)內(nèi)看來，儲(chǔ)能與安克的電源管理、快充技術(shù)、海外渠道、品牌信任高度協(xié)同，既是 “能力延伸”，也是 “第二增長曲線”。但同時(shí)，行業(yè)競爭快速加劇，戶儲(chǔ)、戶外儲(chǔ)能、陽臺(tái)儲(chǔ)能均涌入大量玩家，成本、技術(shù)、渠道、本地化服務(wù)的比拼將更加激烈。

　　能否把儲(chǔ)能從 “一條高增業(yè)務(wù)線” 做成技術(shù)壁壘深厚、具備定價(jià)權(quán)的長期主業(yè)，將是檢驗(yàn)安克從 “效率型公司” 轉(zhuǎn)向 “能力型公司” 的關(guān)鍵試金石。

　　結(jié)語

　　中國企業(yè)出海需要什么能力？

　　紅利退場，能力上場。

　　這是安克的下一場戰(zhàn)爭，也是所有出海品牌的必經(jīng)之路。

　　從紅利崛起，到擴(kuò)張遇阻，再到組織重構(gòu)、聚焦儲(chǔ)能、沖刺港股上市，安克走過的路，幾乎是中國優(yōu)質(zhì)出海品牌的縮影。

　　它的困境不是特例，而是行業(yè)共同的天花板：紅利消失、路徑依賴、組織滯后、創(chuàng)新不足、品牌單薄。

　　它的破局方向，也正是行業(yè)的共同答案：去平臺(tái)化、強(qiáng)組織、重長期研發(fā)、聚焦核心賽道、構(gòu)建真正品牌。

　　從亞馬遜賣家到全球品牌，從效率套利到能力制勝，從淺海擴(kuò)張到深海深耕 —— 安克正在回答的，不僅是自己的未來，也是整個(gè)中國出海產(chǎn)業(yè)的下一程。